Bilo da su u pitanju unutrašnje promjene u kompaniji, poput promjene vlasničke strukture, business modela, kompanijskih vrijednosti i misije ili promjene i kriza na tržištu koje zahtijevaju brzo reagovanje, fleksibilnost i agilnost kompanije, promjena nikada nije jednostavan proces. Međutim, to ne mora značiti da ne postoje procesi i modeli pristupa promjeni koji svim zaposlenicima kompanije tranziciju ne mogu učiniti bržom i lakšom.

Da bi se ti procesi i modeli prihvatili i počeli implementirati, potrebno je shvatiti da promjena nikada nije pitanje samo odabrane grupe ljudi, menadžera i business lidera, nego svih zaposlenika na koje ta promjene može imati efekta. Zato je bitno da od samog početka, planiranja i kreiranja strategije, do implementiranja i naposlijetku refleksije, budu uključeni svi zaposlenici na čiji rad promjena može uticati. Svaki tim u kompaniji ima svoju oblast djelovanja, ali svi oni zajedno rade na ostvarivanju misije kompanije i rezultata na tržištu. Zato se promjena u jednom timu ne može desiti, a da pritom nema uticaja na druge timove u kompaniji.

Nekoliko je različitih modela kreiranih u oblasti business consultinga kada je riječ o change managementu, međutim jedan koji se posebno ističe jeste Kotter-ov model prilagodbe promjeni. John Kotter, predavač je na Harvard Business školi i osnivač kompanije Kotter International koja se bavi business consultingom. Ono što njegov model prilagodbe promjeni čini uspješnim jeste to da ga svaka kompanija može primjeniti u svom procesu prilagodbe promjeni, bez obzira na industriju kojoj pripada i usluge koje nudi korisnicima i klijentima na tržištu. Pitanje je samo šta ta kompanija želi postići na tržištu nakon uspješne tranzicije. Prema Kotteru, četiri su ključna principa change managementa i osam koraka koji se mogu primjeniti kako bi se kompanija i njeni zaposlenici lakše i efikasnije adaptirali na promjenu.

Prvi princip kojim se Kotter bavi u svom modelu jeste „odabranih nekoliko naspram svih“. Ovaj princip govori o tome da velika promjena kojom se mijenja sistem funkcionisanja kompanije nikada ne utiče samo na odabranih nekoliko lidera i menadžera, već na sve zaposlenika. Shodno tome, svi zaposlenici trebaju biti uključeni u proces promjene, od identificiranja izazova, planiranja strategije, implementiranja iste, do refleksije.

Drugi princip kojim se Kotter bavi jeste „morati i željeti“. Radno okruženje u kojem se zaposlenici osjećaju kao da samo moraju prihvatiti i adaptirati se na tranziciju nije motivisano da tu istu tranziciju započne i istraje u tome. Kada su zaposlenici uključeni u proces od samog početka motiviraniji su da istraju u promjeni, jer znaju razloge zbog kojih je ta promjena dobra za kompaniju i njih i imaju jasnu viziju kako će kompanija izgledati kada se period tranzicije završi. Ne dolazi do unutrašnjeg otpora i samim tim usporavanja i otežavanja procesa.

Treći princip Kotter-ovog modela jeste odnos logike i emocija, odnosno „glava i srce“. Kako bi proces tranzicije bio uspješan potrebno je napraviti balans u korištenju oboje. Služiti se logičkim rezonovanjem i podacima prilikom kreiranja strategije i planiranja promjene je dobro, ali treba imati u vidu da je kod implementiranja iste bitno na koji način će je prihvatiti zaposlenici i kako će ona uticati na njihov rad. Ljudi su nosioci promjene, pa je kod ovog prinicipa ključ naći balans između interesa kompanije u procesu i interesa i emocija onih koji taj proces trebaju iznijeti.

Četvrti princip Kotter-ovog modela jeste odnos menadžmenta i delegiranja i liderstva. Slično kao kod prethodnog principa, potrebno je pronaći balans između menadžmenta, odnosno korištenja tehničkih vještina u procesu planiranja, upravljanja promjenom i predviđanju potencijalnih rizika ili mogućnosti i liderstvo, odnosno sposobnosti razumijevanja zabrinutosti zaposlenika o tome kako će se snaći u procesu, kvalitetne komunikacije i inspirisanja na akciju.

Vodeći se ovim principima, Kotter je kreirao osam korak koji njegov model change managementa čine primjenjivim i praktičnim za kompanije.

1. Predstavljanje razloga zašto je promjena dobra i potrebna – Umjesto predstavljanja samo ideje promjene, bitno je zaposlenicima navesti razloge zbog kojih ta promjena može biti dobra za rast kompanije i njenih rezultata na tržištu, ali i za napredak svih zaposlenih.

2. Kreirati vodeću grupu ljudi – Okupiti grupu ljudi koji će prvi biti nosioci promjene i svojim primjerima motivirati druge oko sebe da rade isto.

3. Imati stratešku viziju – Bitno je kreirati viziju kompanije kako će izgledati kompanijski procesi kada se tranzicija završi, kojom će se voditi oni koji upravljaju procesom tranzicije, ali i oni koji taj proces trebaju prihvatiti i slijediti.

4. Odabrati grupu ljudi koja će voditi promjenu kod zaposlenih – Slično kao i drugi korak Kotter-ovog modela, bitno je da postoji grupa ljudi koja će stalno promovirati viziju kompanije tokom i nakon promjene.

5. Omogućiti akciju kroz uklanjanje barijera – Nemoguće je da se ne pojave nikakvi izazovi prilikom procesa tranzicije, ali je te izazove svakako moguće ublažiti kroz direktnu komunikaciju, kreiranje rješenja koja odgovaraju svakom od timova umjesto samo jednom timu ili timovima pojedinačno i stavljanje interesa kompanije i zajednice ispred individualnih interesa.

6. Pobjede na kraće staze – Slaviti mala dostignuća i pobjede u toku perioda tranzicije može biti ključno za dalje motiviranje zaposlenika za promjenu.

7. Koristiti pobjede i dostignuća kao dodatnu inspiraciju i motivaciju.

8. Refleksija – U procesu tranzicije refleksija je itekako potrebna kako bi se pratila uspješnost strategije promjene. Međutim, pored praćenja rezultata, refleksija je potrebna i radi poticanja svih u kompaniji, bilo da su na rukovodećim pozicijama ili članovi timova da cijene svoj i napredak kompanije.

Change management je jedan od najizazovnijih kompanijskih procesa danas, jer zahtijeva brzo prilagođavanje i agilnost kompanije najčešće u kratkom vremenskom periodu. Međutim, iako period u kojem se promjena dešava ima svojih izazova, može poslužiti i kao motivacija za slavljenje svakog napretka i dostignuća. Kao što promjena u jednom timu utiče na druge timove i kompaniju, tako i uspjeh jednog tima ili pojedinca u kompaniji predstavlja uspjeh cijele kompanije. U toku procesa tranzicije angažiranost HR profesionalaca je značajna zbog praćenja kolektivnog procesa prilagodbe, ali i individualnih procesa. Ne doživljava svaki zaposlenik proces prilagodbe na isti način, pa je značajno svakome pristupiti kao individui koju kompanija želi podržati u tome da napreduje i osjeća se dobro u svom radnom okruženju.

#YellowBrick #ŽutaCiglaNedjeljno #ChangeManagement #KompanijskiProcesi #JohnKotter